I denne artikel argumenteres for at alle har brug for supervision. Supervision beskrives som en problemorienteret proces, hvor der kræves personlig stillingtagen fra både supervisoren og dem, der deltager i supervisionsforløbet. Kernen i supervisionskonceptet er, at konflikter altid er konkrete. Derfor kan sandheden også kun komme frem, når den enkelte er konkret i sine udsagn om, hvad han eller hun oplever som problem.
Hensigten med supervisionen er at bane vejen for en fornuftig konfliktløsning, at skabe en dynamisk arbejdsplads og en god service for organisationens brugere.
Har professionelle brug for supervision?
Inden selve artiklen om nødvendigheden af og betydningen for professionelles deltagelse i supervision, vil jeg citere fra Psykologisk Pædagogisk Ordbog 14. udgave, side 440:
Supervision er:
1) metode, hvorved personer, der beskæftiger sig med psykologisk rådgivning, får lejlighed til at gennemdrøfte og gennemarbejde problemer i åben og uformel atmosfære med specialister, fx ældre kolleger, enten individuelt el. i grupper.
2) kollegial supervision forstået som indbyrdes, aftalt, støttende, igangsættende og pædagogisk orienteret samtale, hvor en mere erfaren fagfælle hjælper en mindre erfaren med at integrere faglige kundskaber og holdninger således, at fagfællen bliver bedre i stand til at agere i forhold til sit fags teorier og metoder; der er tale om en faglig dialog som giver muligheder for i et kollegialt forum at behandle det der kan være svært i dagligdagen.
Ovenstående citat skal ikke forstås som en enkelt definition af supervision, men jeg har valgt denne, idet den giver et klart bud på begrebet. Når jeg taler om supervision er det udfra følgende, som er et uddrag af ovenstående citat: ” støttende, igangsættende og pædagogisk orienteret samtale, hvor en mere erfaren fagfælle hjælper en mindre erfaren med at integrere faglige kundskaber og holdninger således, at fagfællen bliver bedre i stand til at agere i forhold til sit fags teorier og metoder; der er tale om en faglig dialog som giver muligheder for i et kollegialt forum at behandle det der kan være svært i dagligdagen.Der kan være mange grunde til at professionelle har brug for supervision.
Hvad kan supervision bruges til?
Udfra ovenstående definition af supervision vil jeg give mit bud på, hvad det kan bruges til i de professionelles daglige arbejde. Professionelle møder mange forskellige problemstillinger, og der stilles mange krav til dem fra arbejdsgiveren, fx kommunale, amtslige og statslige myndigheder. For at leve op til disse krav, kræves der en del af ledelsen og den enkelte medarbejder, og mine personlige oplevelser som supervisor viser ofte, at kravene for en dels vedkommende er med til at skabe et stressende arbejdsliv.
I stressede situationer begynder lederen eller medarbejderen ofte at bebrejde sig selv. Sådan et problem skal løses. Nogle gange er arbejdskravene urimelige, idet det kan være svært for lederen eller medarbejderen at løse sine opgaver inden for de økonomiske rammer, der er tildelt. I pressede, stressede og uoverskuelige situationer fører det ofte til afmagtsfølelser. Følelser af afmagt har store konsekvenser, og det næste skridt er interne krige i organisationen/institutionen. Denne uro løser ikke den enkelte leders og medarbejders problem, og somme tider er lederen uinteresseret i medarbejderen og ser ikke vedkommendes situation som noget særligt.
Men organisationens/institutionens indbyrdes situation sammenligner jeg med krigs og krisetilstand. I sådanne situationer kan supervision være med til at få ledelsen og medarbejderne til at vende blikket indad og kigge på deres stærke og svage sider, den enkeltes evner i forhold til de krav, der stilles, og deres interne samarbejde. Supervisoren kan støtte dem og i samarbejde med dem skabe en faglig dialog, således at hver enkelt person kan se sine ressourcer og udvikle sine svage sider i positiv retning.
Det er også vigtigt, at organisationen når den erkendelse, at medarbejderen skal kunne løfte sine arbejdsopgaver og leve op til kravene fra arbejdsgiverne og brugerne uden stress.Supervision kan også bruges til at sætte de professionelles daglige handlinger i perspektiv. For eksempel er det vigtigt at se på, hvordan pædagogen eller bibliotekaren håndterer uhensigtsmæssig adfærd. I en længerevarende proces kan man tilegne sig og udvikle metoder, som er et produkt af arbejdsfællesskabet.
Dvs. at medarbejderne i forbindelse med fælles supervision når til enighed om, hvilke metoder de vil anvende, og hvordan de vil anvende dem. Det nyskabende er, at deltagerne i supervisionen selv er med til at udvikle metoderne.
Jeg vil komme et konkret eksempel. I en pædagogisk institution opdagede en medarbejder i forbindelse med sit opsøgende arbejde blandt børn og unge, at et ungt menneske med anden etnisk baggrund end dansk blev slået af sine forældre. Da medarbejderen kom tilbage til institutionen, fortalte han lederen og kollegaerne, hvad han havde tænkt sig at gøre for at kunne støtte den unge. Men lederens og de andre medarbejderes løsning var ikke i overensstemmelse med medarbejderens.
Denne uoverensstemmelse gav anledning til en konfrontation eller som jeg tidligere kaldte det til en krig mellem medarbejderen og lederen. De valgte at tale med en superviser om problemet og om, hvordan der kunne skabes en fælles strategi. Superviseren bad først om at høre, hvilken løsning medarbejderen ville vælge for at støtte den unge.
Medarbejderen: Min løsning er at kontakte hans forældre for at høre begrundelsen for volden mod ham. Jeg ved, at forældrene har en anden kulturel baggrund end dansk, og at det i deres hjemland ikke er strafbart at slå børn. Men jeg er i tvivl om de er klar over, at det er strafbart i Danmark. Afslutningsvis vil jeg understrege overfor forældrene, at jeg næste gang vil underrette myndighederne.
Lederen: Jeg vil have, at du skal melde forældrene til politiet, og jeg kan slet ikke forstå din (medarbejderens) handlingsstrategi. I sidste ende kan du blive fyret.
Da superviseren havde hørt parterne, kunne han tydeligt se, at det var et meget kompliceret problem for dem; problemet var mere indviklet end de selv troede, det var. I denne og lignende situationer gælder det ikke om, at give den ene eller den anden ret; nej, det gælder om at finde frem til problemets karakter ved at belyse det fra mange vinkler. I den konkrete sag handlede det om, at en familie med anden etnisk baggrund end dansk brugte vold. Medarbejderen havde tilstrækkeligt kendskab til familiens kulturelle baggrund.
Lederens og de øvrige medarbejderes viden om familier med anden etnisk baggrund end dansk var ringe. Supervisorens opgave bestod så i at få medarbejderen til at se, at hver medarbejder har sin egen holdning til og sine egne overvejelser om, hvordan problemet skulle løses. Den måske væsentligste opgave i supervisionsprocessen er at kombinere parternes forskellige løsninger til en fælles løsning.
Fælles løsning
Efter det komplicerede problem blev drøftet i personalegruppen, nåede medarbejderne og ikke mindst lederen via støtte fra supervisoren til den erkendelse, at bekrigelse af hinanden og trusler om fyring ikke er en løsning, der gavner den unge. Derfor blev det besluttet, at de i fællesskab først kontaktede den unge og meddelte, at institutionen ville gøre noget ved forældrenes vold.
To medarbejdere skulle tage hjem til familien sammen med den unge og fortælle forældrene, hvad de havde erfaret og om konsekvenserne af forældrenes handlinger. Det viste sig, at forældrene ikke kendte den danske lovgivning, og at forældrenes begrundelse for at slå, var afmagt. De vidste ikke, hvad deres barn foretog sig i sin fritid og at han havde svært ved at passe sin skole.
Forældrene ville gerne i kontakt med det danske samfund, men kendte ikke systemet, for eksempel vidste de ikke, hvem de skulle henvende sig til for at få hjælp til sprogundervisning. Medarbejdernes besøg var med til at afklare en del ting. Medarbejderne forsøgte at støtte op omkring den unges problemer ved bl.a. at vejlede forældrene. Vejledning, støtte og hjælp gav mening for familien og ikke mindst for institutionen.
De to medarbejdere, der oprindeligt var meget uenige, kunne efter besøget se meningen og formålet med deres handlinger. Den fælles løsning var med til, at medarbejdernes forskelligheder ikke blev set som et problem, men tværtimod som en styrke.
En del medarbejdere og ikke mindst ledere af organisationer er som regel mod supervision i begyndelsen. En del medarbejdere og ikke mindst ledere af organisationer er som regel mod supervision i begyndelsen. Det kan de have gode grunde til de ved, hvor skoen trykker, dvs. kendskab til egne svagheder i forhold til kollegerne, lederne og sig selv.
Når jeg møder denne skepsis stiller jeg altid tre spørgsmål:Hvor længe har du forsøgt at forhindre supervision for dig selv og personalegruppen?
Kan din negative indstilling til supervision føres tilbage til, at du ikke vil vise svagheder overfor andre.
Hvis svaret er ja, er I så kommet videre med de skjulte problemer. Uden at jeg kender dig, er svaret naturligvis nej. Men prøv lige at tænk på, hvor megen energi du har brugt, og hvor mange irritationer du har haft på grund af skjulte problemer Jeg vil tro, at du har brugt en del nattetimer på at finde løsninger på problemerne, men sandsynligvis uden hel.
Hvis man sidder i suppedasen og ikke kommer nogle vegne, så vil det gå ud over ens privatliv. Desuden bliver arbejdslivet til en sur pligt; arbejdet skal bare overstås. Min erfaring viser, at skjulte problemer ofte er årsagen til en dårlig organisationskultur, at man ikke taler med, men om hinanden og at organisationen står svagt i relation til deres interne og eksterne interessenter.
I disse situationer foreslår jeg, at man begynder at tage fat på de problemer, som med tiden har vokset sig store og efterhånden er blevet meget vanskelige at løse. Der er mange måder at arbejde med personlige, faglige og samarbejdsproblemer på. Ud fra mine erfaringer som supervisor i forskellige institutioner ved jeg, at supervision er en effektiv måde i fællesskab med kollegerne og lederne at indlede en proces, hvor der tages fat på svaghederne i forbindelse med arbejdet.
Supervisionen bryder i reglen med den organisationsinterne konfliktløsningsmodel. Som medarbejder eller leder går man normalt til sin overordnede, fremlægger sagen for vedkommende og beder om støtte for at komme videre. En supervisor kommer imidlertid ude fra; han eller hun kender til området og arbejdsgangene, men er selv ikke medlem af organisationen eller part i sagen, hvilket kan være til stor nytte. Det er nemlig friske øjne, der kigger på konflikter og organisationen/institutionen som helhed.
Vigtigt er dog, at supervisoren ikke opfatter den enkelte medarbejder eller leder som problem. Da konflikter normalt opstår i relation til andre og til arbejdsopgaven, må de også analyseres og løses relationelt. Ofte er det sådan, at relationerne til andre mennesker er svage, og at vi i faglig sammenhæng er usikre på vores præcise ansvar, funktion og arbejdsopgaver.
I pædagogiske institutioner bruger både medarbejdere og ledere for eksempel ofte dette udtryk: Jeg/vi troede, at du/I vidste, hvad du/I har ansvar for. Men når jeg som supervisor spørger, om der findes noget på skrift, der indikerer den enkeltes ansvar for netop at undgå, at man taler forbi hinanden, viser det sig som oftest, at der ikke er noget. Det er meget væsentligt for alle parter, helt fra starten at få præciseret den enkeltes ansvar, funktion og arbejdsopgaver i relation til dem, der normalt arbejder med opgaven og derfor er involveret i sagen.
Dermed er ikke sagt, at alle dagligdagens problemer løses ved hjælp af et stykke papir langtfra. Vigtigt er derimod, at det implicitte gøres eksplicit; i supervisionen sættes ord på den enkeltes antagelser og formodninger.Der er mange forhold i organisationen, man i fællesskab skal kigge på før forskellighederne kommer til at fungere. Muligheden for personalets faglige udvikling er et vigtigt element for at løse de konflikter og nå de mål, man i supervisionsforløbet blev enige om at give sig i kast med. Det kræver bl.a. økonomiske ressourcer, idet opgavernes indhold ændrer sig hele tiden.
Der hviler et stort ansvar på lederens skuldre for at skabe en ramme, der giver plads og mulighed for medarbejdernes trivsel og udvikling.At være synlig, både overfor sig selv og overfor kolleger og ledelse.
Begrebet synlighed kan fortolkes på mange måder.
I supervisionssammenhæng er det både de positive og de negative aspekter, der er i fokus. Det positive ved synlighed er, at man i personalegruppen gør problemstillingerne og dertil knyttede oplevelser synlige. Men ofte sidder der kolleger i en anden afdeling eller undervisningsklasse, der ved bedre end andre, hvordan problemet skal håndteres bedst.
Disse kollegers erfaringer er guld værd for hele organisationen, men videndeling på tværs af afdelingerne er en vanskelig ting. Der skal overvindes institutionelle forhindringer og psykiske barrierer. Erfaringer og viden kapsles ofte ind, og problemløsningskompetence opfattes alt for tit som en privat ressource og ikke som hjælp til selvhjælp. En erfaren supervisor vil derfor altid opfordre til, at man i første omgang benytter sig af den lokale viden, før man tilfører organisationen fremmed viden og ekspertise.
Ud fra egen erfaring som supervisor ved jeg, at kollegerne er meget modtagelige for input fra organisationens andre medarbejdere.Det negative ved begrebet synlighed er, at nogle personalegrupper er nået til et punkt, hvor de ikke længere kan overkomme deres arbejdsopgaver. Ofte har de en forvrænget forestilling af begrebet magt. For dem betyder magt ikke, at kunne magte en opgave eller at blive sat i stand til igen at magte en opgave.
Magt er udelukkende den instans, der griber ind, når man ikke magter sine opgaver. Derfor er de bange for, hvordan kollegerne og lederne muligvis reagerer på deres afmægtighed i forhold til arbejdsopgaverne. En person, der er bange og har et forvrænget magtbegreb giver desværre ikke udtryk for sine svagheder i forhold til sin funktion og sine ansvarsområder i organisationen/institutionen på personalemøder eller pædagogiske råd. Der kan være mange gode grunde til den manglende synlighed.
Det kan have noget at gøre med den professionelles faglighed, med personlige problemer og med en lukket eller ligefrem destruktiv organisationskultur. Når supervisionen tager udgangspunkt i samarbejdsrelationerne og i de faglige forbindelser til arbejdsopgaven, så er det i første omgang organisationen og ikke den enkelte, der har et problem. Den enkelte medarbejder er en del af problemet, men han/hun er ikke problemet.
Det er for eksempel uhensigtsmæssigt både for den enkelte, de andre medarbejdere og organisationen, når vi ikke kan dele vores personlige eller private problemer med kollegerne. Private problemer er altid en del af arbejdslivsverdenen om man vil det eller ej. Derfor må der arbejdes med organisationskulturen, når det ikke er tilladt at sige til sine nære kolleger, og især til sin leder, at man lige nu har problemer i privatlivet. På den måde bliver man synlig som det hele menneske, man trods alt er, og den klare udmelding er med til, at kolleger og ledelse regulerer forventningerne til en, så arbejdslivet bliver overskueligt.
Synlighed i organisations/institutionssammenhænge har efter min opfattelse også med fællesansvar at g&oslah;re. Dvs. at den enkelte medarbejder udfra sit ståsted kan følge med i organisationens/institutionens udvikling. Hvis man som medarbejder er bekendt med områder eller afdelinger, der ikke lever op til organisationens målsætning, så der det vigtigt, at man enkeltvis og i fællesskab tager et ansvar.
Man skal henvende sig til kollegerne og sige højt, hvad der ikke fungerer optimalt. Dette åbner muligheden for at problemet tages op under en supervision. Det er muligt, at synliggørelsen fremprovokerer negative reaktioner hos kollegerne. Men erfaringerne med forskellige grupper viser også, at ens initiativ ofte bliver modtaget positivt, netop fordi man undrer sig over, at problemet ikke håndteres optimalt.
Det er vigtigt at markere, at ens hensigter er positive; tonen man bruger, når man henvender sig til en kollega, skal være venlig. Hvis man til hensigt at være kritisk og at nedvurdere afdelingen eller kollegernes arbejdsindsats, så er det klart, at reaktionen bliver negativ. Men hvis det er ægte interesse og omsorg for afdelingen og dens medarbejdere, er modparten ofte positivt indstillet over for henvendelsen. På den måde kan man få et godt samarbejde mellem afdelingerne og evt. i fællesskab udvikle sig via supervision.
At skabe rum og tryghed for forskeligheder og ikke opfatte dem som problemer, men tværtimod som en styrke. Forskelligheder er en del af livet mellem mennesker. Jeg kender i hvert fald ingen organisationer/institutioner, hvor alle opfatter tingene på samme måde. Nej, vi er forskellige, men jeg oplever, at det ofte gøres til et stort problem, enten mellem medarbejderne eller overfor ledelsen.
Når der ikke sættes ord på forskellighederne, bliver det til et problem. Uden jeg vil generalisere sker det alt for ofte, at personlige forskelligheder blandes med de faglige forskelligheder. Det er ikke nemt for personalet og ledelsen at adskille det personlige og det faglige. Jeg har fx oplevet en personalegruppe, der gav udtryk for deres faglige forskellighed?, men da jeg hørte deres begrundelser for forskellighederne, viste det sig efter et stykke tid, at det mere handlede om personlige forskelligheder, fx hvordan den enkelte kollegas syn på forskellige ting adskilte sig fra en gruppe medarbejdere.
Bevidst eller ubevidst stemplede gruppen den medarbejder som de mente havde et fagligt problem. Jeg bad dem om at fremlægge deres syn på et konkret emne, der var på dagsordenen og fortælle, hvad de så som et fagligt problem. Desværre kunne de ikke selv pege på noget som helst, der indikerede, at det var et personligt problem. Her mener jeg, at man som supervisor skal forsøge at træde tydeligt frem.
Jeg kan huske, at jeg sagde til dem, hvad jeg så blandt gruppen og den ene medarbejder, nemlig, at deres problem ikke var faglighed, men snarere et mere personligt problem. Min klare udmelding var med til at gruppen tydeligt fik formuleret, at de på mange områder ikke brød sig om medarbejderen. Processen var meget smertefuld for parterne, og der var ingen enkle løsninger. Min hensigt var, at de over en periode skulle tale sammen og se om de i fællesskab kunne opnå et kompromis.
Det kunne naturligvis også ende med, at den ene medarbejder opgav kampen mod gruppen. For at forebygge lignende ubehagelige situationer mener jeg, at det er et fælles ansvar for alle medarbejdere at man, inden det kommer så vidt, tidligt tager fat på problemerne. Ofte skyldes det en masse usagt og en generel utryghed omkring sin egen position i medarbejdergruppen. Medarbejdergruppen vælger at overleve ved at danne kliker. Efter min mening lykkes disse klikedannelser kun under en usynlig ledelse, og det er dræbende for alle parter.
I sådanne situationer er det vigtigt at koble en supervisor på personalegruppen for bekæmpe de interne krige, der også påvirker institutionens brugere. Jeg er af den overbevisning og har gode erfaringer med, at det kan lade sig gøre at skabe rum og tryghed for forskelligheder. Det kan det med en synlig leder, med klare mål for institutionen, præcisering af ansvar og funktioner og åbne faglige fora, dvs. enten fælles supervision eller i ledelsen, så der kan tages fat på det, som lederen eller medarbejderne ser som generende for den enkelte eller for andre i personalegruppen.
Hvis det lykkes at udvikle den holdning, at forskellighed er i orden er mulighederne for positiv udvikling i organisationen/institutionen gode.Personalet og supervisoren skal i fællesskab planlægge, hvor lang tid der skal bruges, så parterne kan udtrykke deres syn på vanskelighederne imellem hinanden og lederne og i organisationen og institutionen som helhed. Hvis man ikke udfordrer hinanden, er der stor fare for at sidde fastlåst i processen, derfor kan medarbejderne også være med til sammen med lederen og supervisoren at sætte nogle projekter i gang for at afprøve nogle metoder i forhold til nogle emner eller problemer, der behandles i supervisionen.
På den måde kan medarbejdere mærke efter, om den nye proces ved hjælp af supervision rykker noget fx i forhold til samarbejdsproblemer. Hvis der ikke er sket noget, må lederen i fællesskab med medarbejderne finde andre veje for at bruge energien på noget konstruktivt. Jeg vil lige indskyde, at supervision nogle gange sætter processer i gang, der kan føre til andre beslutninger, der er ubehagelige, fx opsigelser eller overflytning andetsteds i organisationen eller kommunen til andre opgaver.
Forudsætninger for en supervisor
Udover at supervision gerne skulle støtte medarbejderne og institutionen er det vigtigt at huske, at supervisoren også skal være med til, som tidligere nævnt, at udvikle fremadrettede metoder og handlingsstrategier. Dette sker bedst i samarbejde med organisationen og med udgangspunkt i en konkret sag. Supervisoren skal derfor have et dybtgående kendskab til sit fag, empati og psykologisk sans.
Ideer til og ansvar for organisationens udvikling ligger helt klart hos medarbejderne og lederen organisationen eksisterer først og fremmest i kraft af er deres faglige viden, personlighed og interesse. Man skal gøre sig klart, at en supervisor ikke er en supermand eller superkvinde. Medarbejderne og lederen skal i forl&oslassh;bet tage stilling til, om de kan bruge den valgte supervisor.
Hvis de ikke føler, at de kommer videre med deres faglige problemer, er tiden inde til at skifte til en anden supervisor. Efter mine egne erfaringer er følgende kriterier fundamentale forudsætninger for en supervisor:at have teoretisk viden og praktiske erfaringer indenfor området;
at have evnen til personlig stillingtagen det er ikke nok med teoretisk viden, supervisoren skal i nogle situationer også være personlig;
at være i stand til at sætte ord på det usagte;
at kunne tænke i nye baner
og at kunne formidle nye indsigter i problemerne
Teoretisk viden og praktiske pædagogiske erfaringer er væsentlige forudsætninger for supervisoren. En kombination af disse to ting vil være med til, at supervisoren står stærkt. Men jeg mener også og her er der nok nogle supervisorer, der er uenige med mig at et væsentligt element i processen er, at supervisoren skal være personlig.
Han/hun skal kunne forholde sig til det enkelte menneske. Det kan virke befriende, når supervisoren bliver eller ligefrem rørt af samtaleemnet. Det er desuden vigtigt for forståelse af problemets psykiske aspekter, at supervisoren f.eks. fortæller, hvordan samtaleemnet påvirker ham/hende. Det skaber identifikation. Jeg har ofte oplevet at isen bliver brudt, når jeg fortalte, hvordan jeg selv kom videre i en given situation. At give noget fra sig på det personlige plan, kræver en stor indlevelsesevne i, hvordan modparten tænker og føler.
Kritikeren står nu og tænker, at det kan man ikke, og at det er en sammenblanding af sit privatliv og professionelle arbejde. Hvis det opfattes sådan, så har kritikeren misforstået essensen. Jeg giver kun korte input udfra det aktuelle samtaleemne. Fokus er hele tiden på enten individets eller gruppens bidrag.
Min erfaring viser tydeligt, at deltagerne er glæde for mine personlige bidrag til samtalen. En anden vigtig opgave for supervisoren er helt fra starten at annoncere sin arbejdsstil overfor medarbejderne og lederen, så de kan forholde sig til denne. Nogle supervisorer er procesorienterede, dvs. at de bruger megen tid at lade deltagerne finde frem til problemet og komme med ideer til, hvordan man kunne løse problemet.
Selvom supervisoren for længst ved, hvor knudepunkterne er, forholder han/hun sig afventende. Men det er ikke altid deltagerne har tålmodighed til dette. Der kan også arbejdes problemorienteret. Så er det ikke deltagerne, men supervisoren, der formulerer hvad problemet efter hans/hendes mening består i. Min erfaring viser, at deltagerne ofte har brug for, at der ikke skal gå al for lang tid, inden man når til sagens kerne. Det er dog sådan, at supervisorens bud på problemet altid er et tilbud til deltagerne.
Tilbuddet kan tages imod eller afvises.Jeg arbejder problemorienteret. Lige så snart jeg ser, hvad problemet er, beder jeg deltagerne om at lytte til mit bud på, hvad jeg ser i forhold til den enkelte medarbejder eller i personalegruppen. Dernæst går jeg yderligere i dybden; jeg er konkret og forsøger at fastholde det jeg ser i et samspil. Reaktionerne er forskellige ofte forsøger deltagerne at gå som katten om den varme grød i forhold til det jeg peger på, men jeg forsøger at holde fokus. Mine erfaringer viser da også, at det for en stor dels vedkommende lykkes medarbejderne at indse problemet og arbejde med det.
Denne arbejdsstil kræver, at enkelte medarbejdere ikke bliver stemplet, hængt ud eller gjort til syndebukke. Tværtimod skal hele medarbejdergruppen inddrages i processen; de bedes om at forholde sig til den konkrete problemstilling. For eksempel i problemer mellem en medarbejder og leder bedes de om, at de hver især tager ansvar. Det er vigtigt at være konkret; holdninger eller meninger som ikke er relevante i situationen blokerer for konstruktive løsninger.
Det handler om mennesker, der har det svært med hinanden i institutionen. Mine erfaringer viser, at der gennem supervisionen opstår en ny dynamik, når man hver især tager et ansvar. På den måde tager andre kolleger i organisationen også deres del af ansvaret for problemer og optræder ikke som dommer overfor kollegerne eller lederen.Supervision har vi alle brug for.
Nøglen til en effektiv supervision er afslappede fysiske rammer, hvor man er fri for forstyrrende elementer som for eksempel telefoner eller støj i nærheden af lokalet. Ligeledes er deltagernes vilje til supervision vigtig. Derudover skal der sørges for, at alle bliver set og får mulighed for at komme med forskellige holdninger og synspunkter.
Supervisoren skal også sørge for, at medarbejderne ikke bliver for personlige, dvs. at de specifikt går efter køn, nationalitet, udseende eller lignende. Medarbejderne har ret til at forlade lokalet, hvis de ikke føler sig tilpas i enkelte situationer, men på den betingelse, at supervisoren bagefter følger op på, hvad der skete for medarbejderen.
1.Psykologisk Pædagogisk Ordbog af Mogens Hansen, Poul Thomsen og Ole Varming 14. udgave. 2003, s. 440. Gyldendal
